Droga sukcesu > droga klęski – ciąg dalszy

Macierz BCG zmusza menedżerów do uwzględnienia w rozwoju strategii działań wynikających z analizy portfela produktów. Ważne jest, aby utrzymać taki udział „gwiazd ” w rynku, aby – kiedy tempo wzrostu rynku ulegnie osłabieniu – produkty te stały się „złotymi kurami”, a nie „porażkami”.

„Złote kury” przynoszą zyski, ale nie zapewniają wysokiego tempa wzrostu. Co więcej, nie mogą występować na rynkach niestabilnych czy wręcz zanikających. „Złote kury” powinny więc finansować „trudne dzieci” i nowe produkty, aby stały się nowymi „gwiazdami”. Należy jednak dbać o „złote kury” i starać się zachować je jak najdłużej.

Jeśli „trudnym dzieciom” nie powiedzie się osiągnięcie dominującego udziału w rynku, nigdy się nie staną znaczącymi źródłami zysku. Gdy menedżerowie uznają, że „trudne dziecko” może jednak osiągnąć większy udział w rynku, a przy tym rozszerzenie sprzedaży tego produktu jest zgodne ze strategią firmy, „trudne dziecko” powinno otrzymać zwiększone nakłady środków (trzeba wykreować z nich „gwiazdy”). Należy jednak eliminować „trudne dzieci” ze słabymi lub niepewnymi perspektywami, aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego. Produkty należące do „trudnych dzieci” mogą być wprowadzane na rynek w warunkach gry rynkowej w sytuacji gwałtownych zmian. Przykładem może być rynek kawy w Polsce w II połowie 1997 r. Gwałtowny wzrost cen kawy zielonej na rynku surowca spowodował dynamiczny wzrost cen kawy palonej. Konsumenci zareagowali obniżeniem zakupów. Wówczas pojawiły się na rynku gatunki kawy tańszej, opartej na tańszym surowcu (robusta zamiast arabiki). Były to właśnie produkty z grupy „trudnych dzieci” (np. kawa MERIDO firmy Jacobs czy kawa ORIENT firmy Astra.

„Porażki” nie mogą zapewnić dużych wpływów, a jeśli niewielkie wpływy nie są do utrzymania bez większych wydatków na marketing, stają się one kandydatami do wycofania z planów przedsiębiorstwa, a więc nie należy w nie inwestować.