Macierz atrakcyjności produktu (branży) cz. II

Strefa I. Ulokowane w niej produkty są w sytuacji uprzywilejowanej i mają względnie atrakcyjne warunki wzrostu. Zarząd firmy dostaje więc „zielone światło” do inwestowania w tym obszarze (strategia wzrostu).

Strefa II. W tej strefie sytuacja produktu jest traktowana jako średnio atrakcyjna. Menedżerom zaleca się ostrożność w dalszym inwestowaniu w tych obszarach. Dąży się raczej do utrzymania pozycji niż do wzrostu lub zmniejszenia udziału produktu w rynku (strategia podtrzymywania).

Strefa III. Tu produkty znajdują się w najtrudniejszej sytuacji. Zalecaną strategią jest opuszczenie danej branży (strategia schodzenia z rynku). Aby prawidłowo ulokować produkt (linię produktów) w macierzy, należy przede wszystkim przyznać wartości zarówno czynnikom wpływającym na siłę konkurencyjną firmy, jak i na atrakcyjność produktu (branży). W obu wypadkach do tego celu wykorzystuje się wagi, przy czym każdej należy przyznać inną wartość (relatywne znaczenie) zależnie od czynnika.

Przypuśćmy, że o sile konkurencyjnej firmy będą decydować cztery czynniki: konkurencyjność cenowa, jakość, wizerunek produktu, dogodność lokalizacji. Teraz musimy ustalić relatywne znaczenie wag każdego z czynników (relatywną ważność kryteriów) dla firmy czy branży. Działanie to jest subiektywne i stanowi ograniczenie tej techniki, dlatego też należy rozważyć – w miarę możliwości – wszystkie argumenty „za” lub „przeciw”, biorąc pod uwagę relatywną ważność wybranych czynników. Załóżmy, że naszym czynnikom decydującym o sile konkurencyjnej firmy przyznaliśmy takie wagi, jak to jest pokazane w tablicy 5.

Macierz atrakcyjności analizowanego produktu względem produktów konkurencyjnych

Należy zauważyć, iż największe znaczenie ma czynnik określający konkurencyjność cenową – jego waga wynosi 0,40, a następnie jakość o relatywnym znaczeniu wagi 0,30. Pozostałe czynniki, tj. wizerunek i dogodność lokalizacji, mają wagi odpowiednio 0,20 i 0,10. Suma wszystkich wag musi bezwzględnie wynosić 1.

Kolejnym krokiem jest nadanie rangi tym czynnikom, które według nas decydują o sile konkurencyjnej firmy. Punkty przyznamy zależnie od siły wpływu danego czynnika na konkurencyjność firmy. A oto skala rang:

Załóżmy, że dokonaliśmy analizy i naszym czynnikom przyznaliśmy takie rangi, jak pokazano w tablicy 6. Aby uzyskać ostateczny wynik tej analizy, należy pomnożyć wagi przez rangi odpowiednich czynników, a rezultaty tych działań zsumować. Z obliczeń wynika, że suma ważonych rang odpowiednich czynników wynosi 6,75.

W ten sam sposób należy dokonać obliczenia wag i rang czynników wpływających na atrakcyjność produktu (branży). Wybierzemy więc następujące czynniki: popyt na produkt, cenę rynkową, stopę zysku, pozycję w cyklu życia produktu. I znowu nadajmy im takie wagi i rangi, jakie zamieszczono w tablicy 7.

Teraz, gdy obliczyliśmy wartości dla siły konkurencyjnej firmy i atrakcyjności produktu (branży), możemy sporządzić wykres tych współrzędnych na macierzy (rysunek 19). Punkt przecięcia się ukaże nam pozycję analizowanego produktu względem produktów konkurencyjnych. Miejsce naszego produktu wskazuje, że powinniśmy w niego inwestować. Jest to nasz strategiczny ruch.

Dzięki macierzy atrakcyjności produktu (tak jak i macierzy BCG) można „zobaczyć” silne strony danego portfela produktów. Macierz ta jest również wytyczną, jaką prowadzić strategię w przedsiębiorstwie (zobacz rysunek 18). Z rysunku tego wynika, co przynosi zyski, a co należy raczej usunąć z rynku oraz w co trzeba inwestować, by produkty stały się rentowne. Dzięki tej macierzy menedżer ma wskazówkę, w stosunku do których wyrobów powinien przyjąć strategię wzrostu, a do których – strategię podtrzymania czy wycofania z rynku.

Podstawową zaletą stosowania tej macierzy jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności produktu (branży). Można ją dowolnie konstruować zależnie od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. Zwiększa to możliwość zastosowań w porównaniu z macierzą BCG i rozszerza pole analizy. Macierz ta stwarza większe szanse na zbilansowanie portfela produktów przedsiębiorstwa.